根據我的個人經驗，如果人們確實想要彼此明白，他們就能夠做到這一點，同時能夠就大部分的問題(雖然不是全部的問題)達成共識，爲什麽會這樣呢?因爲交流方麵的問題有90%以上基本上由語言或者認知的差異造成的。

　　在這裏，語言差異指的是人們定義詞語或者術語的不同分式;而認知差異指的是人們解釋數據的不同方法。一旦人們能夠做到以真正移情交流的方法傾聽別人說話，做到把自己放到對方的參照係內看問題，不論是語言差異還是認知問題都會很樣易被排除。

　　這就讓大夥兒都團結到一個任務中來，使用雷同的語言，然後才能夠在保留10%的不同見解基礎上協同解決問題。這種相互現解的精神對雙方基本上一種肯定，能夠有效地彌補矛盾並建立牢固的關係;這樣，當人們討論各自矛盾的時候，他們就能夠在相互明白的基礎上這樣做，通常會通過協作或者妥協解決意見矛盾的問題。

　　印第安發言棒的交流模式中還有一個關鍵點就是其他人的沈默。在用移情交流的方法聽別人發言的時候，安靜、沈默基本上必須的。關於這種沈默的力量，羅伯特·格林利夫曾經這樣評價：“一個人不應該害怕適時地保全一些沈默，有點人認爲沈默會讓人尷尬，其至會讓人感覺到壓抑。通常情況下你會發現這是一個很難回複的問題，但是有的時候你需要問自己這樣一個問題，那就是：如果我說出自己心裏真正的辦法，這樣做確實會比沈默要好嗎?”

　　下麵這個例子就是關於如何運用印第安發言棒的理念使會議更具功效的。

　　西爾維亞和羅傑參加一個會議就在西爾維亞發言表達自己的見解剛說到一半的時候，羅傑插話說：“我不同意西爾維亞的意見，我認爲我們應該——”

　　你打斷他說：“對不起，羅傑，你還記得我們一開始的時候說好了的是什麽嗎?”

　　羅傑回複說對，我記得，我得先重複一下西爾維亞的觀點，然後才能夠說自己的觀點”。

　　你糾正他說：“不對，羅傑，你不是光重複西爾維亞的觀點就行了，你得說得讓她感覺滿意才行，然後你才能說自己的觀點”。

　　“那麽，好吧”。

　　“那麽西爾維亞的看法是什麽呢，羅傑? ”

　　他努力表達了他自己的明白。

　　“他說得對嗎，西爾維亞? ”

　　“不對，一點都不對。我想說的是——”羅傑又一次打斷了她，想要插話。

　　“你又不記得了嗎?羅傑，我們答應過要怎麽做來著? ”

　　“好吧，我應該複述西爾維亞的觀點，直到她滿意爲止”。

　　接下來，他第一次努力認真地傾聽別人的觀點，並盡量重複別人的見解。

　　“怎麽樣，西爾維亞?”你問。

　　她回複：“他重複了我的觀點，但是他一點都沒有抓住我的要點”。

　　“對不起，羅傑，再試一次吧”。

　　“什麽時候才能夠輪到我呢?什麽時候我才能說話呢?我們爲這次會議熬了兩個通宵準備材料”。

　　“你還記得我們的行動準則嗎，羅傑?如果前一個發言人沒有認可你對其發言的明白，你就不能發言”。

　　他坐在那裏，非常難受;因爲一方麵，他有表達自我的迫切要求，想要比照自己的議程進行會議，想要發言，另外一方麵，他又意識到自己要學會等候，要第一明白別人的發言，然後才能夠獲得自己的發言權。生平第一次，他終於真正學會了用移情交流的方法去聆聽別人的發言。

　　終於，西爾維亞說謝謝你，羅傑，我覺得你明白我的意思了。”

　　“好了，羅傑，輪到你發言了。”

　　羅傑看了看大夥兒，隻說了一句話：“我同意西爾維亞的意見”。